fbpx

5 butoane de apăsat pentru a îmbunătăți relațiile cu colegii de muncă

  • Business
Relațiile cu colegii de muncă

De ce te-ar interesa?

Știi colegul ăla căruia orice îi zici, pare că se simte atacat și reacționează extrem de defensiv? Sau șefa care pare că și-a făcut un scop din a-ți face viața un chin?

Oare ce îi face pe ei să se comporte așa? Au doar ei o problemă sau e ceva ce ai putea să faci și tu pentru a îmbunătăți interacțiunile cu ei?

Mai multe cercetări de neuroștiință au încercat să identifice ce se întâmplă în creier în diverse situații sociale. Unul din cele mai cunoscute modele identificate este SCARF, al Dr. David Rock, promotorul conceptului de “Neuroleadership” și director al NeuroLeadership Institute. În 2009 Dr. Rock a scris cartea Your Brain at Work care explică prin intermediul celor două personaje principale câteva concepte fundamentale despre cum funcționează creierul uman, introducând modelul SCARF. Dacă vrei să aprofundezi, poți cumpăra cartea de aici.

Modelul SCARF

Acronimul SCARF provine de la 5 butoane din creierul nostru care, atunci când sunt apăsate (voluntar sau involuntar), influențează în subconștient comportamentul nostru în diverse situații sociale:

  1. Status (Statut) – importanța noastră relativă față de ceilalți
  2. Certainty (Certitudine) – abilitatea noastră de a prezice viitorul
  3. Autonomy (Autonomie) – senzația de control asupra lucrurilor care ni se întâmplă
  4. Relatedness (Familiaritate) – sentimentul că suntem într-un mediu cunoscut
  5. Fairness (Corectitudine) – cât de corecte ni se par schimburile dintre oameni

Cele 5 butoane pot fi influența comportamentul atât negativ, cât și pozitiv. Prin urmare, dacă tu îți propui să îmbunătățești relațiile cu colegii de muncă (dar nu numai), te poți folosi de aceste butoane pentru a influența reacțiile celor din jurul tău, dar și pentru a ți le controla mai bine pe ale tale. Iată câteva exemple, ca să înțelegi mai bine:

1. Status (Statut)

Andrei are de făcut o prezentare importantă și se duce la colega lui, Mihaela pentru a-i cere ajutorul:

– Mihaela, mi-a plăcut foarte mult prezentarea ta de săptămâna trecută! Ce animații faine ai pus la slide-uri! Mă înveți și pe mine cum se fac, că aș vrea să le folosesc și eu la prezentarea mea?

De altfel, orice formă de apreciere pe care o arăți unui alt coleg este o formă de a apăsa pozitiv butonul de Statut. Desigur, aprecierea trebuie să fie sinceră și credibilă pentru a avea efect. 

Noi, românii, avem în general dificultăți cu feedback-ul pozitiv. Poate și pentru că pupincurismul a fost la putere atâta timp și acum încercăm să-l evităm cu orice preț. Totuși, e bine să nu uiți să spui unui coleg “Bravo!” atunci când a făcut ceva ce merită apreciat. Și dacă faci asta în mod public, cu atât mai bine! 

În meeting-ul săptămânal, Alexandra, managerul echipei, prezintă noul mod de înregistrare a facturilor în sistem. George, având o experiență de peste 10 ani în departament, nu are încredere în acest nou proces și intervine cu convingere:

– Alexandra, în 10 ani de zile am schimbat nenumărate procese. Cum ne obișnuim un pic cu un mod de lucru, cum schimbăm din nou și apar problemele. Eu nu cred că era cazul să facem o astfel de schimbare și în 3 luni o să-mi dai dreptate! Managementul ar trebui să se gândească mai bine când ia astfel de decizii!

Chiar dacă George ar avea dreptate, o asemenea intervenție în team meeting nu îl va ajuta s-o influențeze pe Alexandra așa cum și-ar dori. Mai mult, apasă negativ butonul de Statut al ei, care îi va provoca în subconștient o reacție de apărare. Va fi mult mai greu acum pentru Alexandra să fie receptivă la a asculta argumentele lui George.

Nu spun că George nu ar trebui să-și spună punctul de vedere! Dar ar putea să o facă concentrându-se pe elemente obiective și într-un mod în care Alexandra să nu simtă că-i sunt provocate competența și statutul.

Statutul nu are legătură neapărat cu relația șef – subordonat. La fel de bine, lui George i se apasă negativ butonul de statut, dacă un coleg pare că îi pune la îndoială competența, printr-o formulare nepotrivită: “Bine că le știi tu pe toate!”

George este unul din acei colegi care se mândresc cu faptul că “întotdeauna spun lucrurilor pe nume”. Ce nu realizează el acum este că nu contează doar ce spui, dar și cum spui. Iar dacă scopul final este să influențezi comportamentul celorlalți, este esențial să iei în considerare și efectul psihologic produs și să te adaptezi în consecință.

2. Certainty (Certitudine)

Mihai primește o cerere de la Andreea de la HR ca până la finalul săptămânii să-și treacă în sistem zilele de concediu pe care intenționează să și le ia pe perioada verii. Problema lui e că prietenii cu care vrea să-și petreacă vacanța au un proiect important în care sunt implicați și vor afla abia săptămâna viitoare perioada exactă în care vor fi disponibili la vară. Mihai îi răspunde imediat Andreei și o roagă să-l aștepte încă o săptămână, dacă este posibil. Andreea este de acord își notează că Mihai urmează să-i trimită cu o săptămână mai târziu zilele de concediu, ceea ce se și întâmplă.

Creierul uman are nevoie de predictibilitate. În exemplul de mai sus, Andreea își întărește convingerea că se poate baza pe Mihai și asta va avea un efect pozitiv asupra interacțiunilor viitoare dintre cei doi.

Georgiana este foarte dedicată muncii sale și încearcă cu toată puterea să mulțumească pe toată lumea. Din această cauză nu zice niciodată nu, când cineva îi cere sprijinul. În ultima vreme are foarte multe task-uri deschise și îi este imposibil să le livreze pe toate la timp. Colegii încep să-i trimită remindere peste remindere, ajungând să copieze la mailuri și pe Andrei, șeful ei.

În ciuda faptului că Georgiana este probabil persoana care muncește cele mai multe ore din companie, a ajuns să-și creeze imaginea unei persoane pe care colegii nu se pot baza. Pentru că nu pot avea siguranța că vor obține ce au nevoie de la ea, colegii ajung să o evite și relația cu ea se deteriorează zi de zi.

Georgiana trebuie să se asigure că oferă predictibilitate în munca ei, chiar dacă asta înseamnă să facă pushback la anumite sarcini sau să agreeze de la început un termen mai extins.

3. Autonomy (Autonomie)

Denisa este Office Assistant de 7 ani și foarte eficientă în munca ei. Mulți angajați își comandă produse pe diverse site-uri și aleg ca livrarea să se facă la birou. Asta face ca la recepție să se adune multe pachete, care nu întotdeauna sunt ridicate imediat de destinatari.

Denisa s-a gândit la o modalitate de a eficientiza acest proces, dar ar fi nevoie să se creeze o procedură specială, ce ar trebui respectată de toți angajații. Se duce la Raluca, șefa ei, pentru a-i propune două variante. Raluca îi deleagă întreaga autoritate asupra acestui proces:

– Denisa, tu știi cel mai bine ce trebuie făcut. Am deplină încredere în tine, poți să alegi varianta care ție ți se pare cea mai bună și să o comunici către întreaga organizație.

Autoritatea și responsabilitatea sunt fețe ale aceleiași monede. Cu cât un angajat simte că are mai multă autonomie în munca sa, cu atât va avea o responsabilitate mai mare și se va implica mai mult pentru a-și atinge obiectivele. 

– Dacă vrei un lucru bine făcut, trebuie să-l faci cu mâna ta!

Micromanagementul este apăsarea negativă a butonului Autonomie. Chiar dacă ești sau nu manager, este important să construiești încrederea cu colegii tăi, astfel încât să știi când te poți baza pe ei, fără a fi nevoie să-i ghidezi pas cu pas într-o sarcină.

Evident, delegarea trebuie să țină cont și de nivelul de expertiză al unei persoane într-o anumită activitate, pentru a funcționa eficient. Dar atunci când poți să crești autonomia cuiva în contextul potrivit, vei observa cu siguranță efectele pozitive.

Creierul are nevoie să simtă că este în control! Și nu doar în relațiile cu colegii de muncă! 

4. Relatedness (Familiaritate)

Jim este noul manager al departamentului de marketing, sosit de la filiala din Anglia a aceleiași companii. Echipa locală, formată numai din români, nu știe exact la ce să se aștepte de la noul șef britanic.

În discursul său de început, Jim povestește despre anii petrecuți de el în România, făcând facultatea la Timișoara. Vorbește de chefurile din camera de cămin, despre prietena lui de atunci, care era din Craiova și despre aventurile pe care le-a avut în Apuseni cu gașca de prieteni.

Relațiile cu colegii de muncă (și nu numai) necesită încredere și empatie. Dar în creierul uman, abilitatea de a simți încredere și empatie față de alții este influențată de percepția de apartenență la același grup social. Celebrele “bule” despre care tot vorbim zilele astea nu sunt altceva decât expresii ale acestei nevoi psihologice fundamentale, familiaritatea. Aceasta este vizibilă în multe domenii: în organizații (“cei de la birou” vs. “cei de pe teren”), în sport (steliști vs. dinamoviști) sau chiar în organizarea politică (“e român de-al nostru”).

Jim a apelat la familiaritate pentru a stabili mai repede o conexiune cu noua sa echipă, căutând să pună accentul pe elemente care ar putea să îi apropie. 

“Good evening Budapest!”

Celebra confuzie apasă puternic negativ butonul de Familiaritate.

Tot din același motiv colegul ăla de la IT care mănâncă tot timpul singur nu este foarte bine văzut în companie, chiar dacă profesional face o treabă bună. Cumva “nu e de-al nostru, e ciudat”. Mai devreme sau mai târziu, dacă nu reușește să găsească niște elemente comune, grupul îl va expulza ca pe un corp străin.

5. Fairness (Corectitudine)

Un studiu condus de Matthew Lieberman și Golnaz Tabibnia a descoperit că oamenii au răspuns mai bine atunci când au primit 50 cenți dintr-un dolar împărțit cu o altă persoană, decât atunci când au primit 8 dolari dintr-un total de 25.

Percepția că o anumită acțiune sau decizie este incorectă generează un răspuns negativ puternic în sistemul limbic, care declanșează automat ostilitate greu de controlat de neocortex (creierul rațional).

De aceea companiile care își conduc afacerile pe baza unui sistem de valori bine definit sunt cele care sunt apreciate de investitori și de proprii angajați.

Deși teoretic salariile sunt confidențiale, nu de puține ori colegii vorbesc unii cu alții despre cât câștigă. Anca a aflat într-o discuție informală că Andreea, colega ei aflată pe o poziție similară, are un salariu mai mare decât ea. Sentimentul că “nu e corect” îi generează Ancăi multă demotivare, chiar dacă tocmai ce primise o creștere de salariu substanțială, care inițial o mulțumise.

Fiind vorba de o nevoie cognitivă, ca manager este important să ții cont de aspectul emoțional și nu numai de cel rațional (poate că există o explicație foarte validă din punct de vedere business pentru care Andreea câștigă mai mult decât Anca). De aceea, transparența asupra deciziilor este extrem de importantă. În cazul de față ar ajuta ca Anca să înțeleagă exact cum se stabilesc salariile în companie și că încrederea ei nu-i este înșelată. O astfel de abordare apasă pozitiv nu doar butonul de Fairness, dar și pe cel de Certainty, oferindu-i predictibilitate asupra veniturilor ei.

Dovada că Fairness este o nevoie de bază o constituie comportamentul animalelor. Iată un experiment cu maimuțe, realizat de către Frans de Waal care demonstrează foarte ingenios acest lucru:

Concluzie

Modelul SCARF te poate ajuta să-ți îmbunătățești relațiile cu colegii de muncă sau orice alte interacțiuni sociale. Dacă înțelegi mai bine cum funcționează creierele noastre, poți să pui mai multă atenție pe nevoile celorlalți și să-ți înțelegi mai bine reacțiile tale în anumite situații. Ai astfel posibilitatea să-ți adaptezi comportamentul tău, influențând într-un final și comportamentul celor din jur.

Citește mai mult în articolul Managing with the Brain in Mind de David Rock. Ascultă și episodul de mai jos din podcastul Mind Architect, în care Paul Olteanu vorbește despre SCARF:

Dacă vrei să afli când mai apar și alte articole similare pe blog, abonează-te la Newsletter-ul lui Sandu.

Spune-le și altora:

5 1 vote
Article Rating
Etichete:
guest
0 Comments
Inline Feedbacks
View all comments
0
Would love your thoughts, please comment.x
()
x